2025年8月，追觅官宣造车，项目命名“星空计划”，对标布加迪威龙，规划2027年量产。从高调官宣到项目停摆、团队裁撤、公司注销，前后不过10个月。到2026年8月底，追觅在6月至8月的三个月里离职与被裁员工合计约1万人，AI智能门锁整个BU被取消，大家电BU研发团队基本裁减，手机业务研发整体裁撤，巅峰近千人的造车团队仅余数十人收尾。一家年营收突破400亿元的清洁电器企业，在短时间内收缩掉近一半员工，200多个业务单元被强行归并为四大板块。 舆论将这场收缩解读为一次“跨界造车翻车”。追觅以扫地机器人起家，转而进入整车制造，最终折戟，退回主业。 这一解读在事实层面并无错误，但它错置了病灶的位置。 01 “增长引擎”的产出 先拆解造车这笔投入。2025年8月，追觅官宣造车，项目命名“星空计划”，注册主体为星空计划（上海）汽车科技有限责任公司。团队由零迅速扩张至近千人，产品经理升任总监，年薪由不足40万元涨至65万元。一年之内，累计投入约47亿元，最终产出的，是10辆无法行驶的模型车，单车成本约300万元。 这47亿元需要置于参照系中衡量。以造车新势力的普遍水平而言，即便按三年研发周期估算，首款量产车的研发投入多控制在20亿元上下。追觅以相近的资金体量、压缩至三分之一的时间，得到的却是一辆无法行驶的整车。 这笔投入流向了组织搭建、概念营销与样车定制，三电系统与智能驾驶平台的底层自研反而被搁置。资金没有转化为能力，只转化为人力、办公场地与数台陈列用的样车。 这种投入结构何以形成？我们推测的原因在于，造车这一经营单元，自始至终未被要求对“造出可售卖的整车”这一结果负责。追觅造车的逻辑是融资导向：先对接资源、取得资金，再启动研发，与汽车行业“先投入研发、以产品验证”的次序完全颠倒。 穆胜咨询认为，所有企业的业务都可以被分为两类，即“利润池”与“增长引擎”。 利润池业务相对成熟，产出用利润等经营指标进行衡量，投产比相对清晰；但增长引擎业务大多是寻找第二、第三曲线，尚在探索的过程中，很难在经营指标的层面给出结果。这个时候，确定有意义的过程指标就成为了关键，如果这个过程指标不够硬，就可能成为需要无限投入资源，但见不到回报的“沼泽”。 造车显然是追觅的增长引擎业务。当这个业务单元的评价标准由“交付了何种产出”偏移至“融得了多少资金”，该单元的北极星指标便已被替换。以组织分析的语言表述，一个经营单元一旦允许“融资能力”凌驾于“经营能力”，它便退化为资源猎手，其本应承担的产出责任随之被架空。47亿元投入下去，没有任何一项指标在追踪它的有效产出，因为设计这套机制的人，从一开始就未打算为其核算。 当然，企业不主动去想清楚这个问题，被考核者是很开心的。 02 “遍历法”失效 造车不过是追觅整套组织方法论的一次极端呈现。2025年3月，追觅正式宣布成为一家“无边界”的生态企业，10个孵化器、超过200条产品线同步铺开，业务触角由扫地机器人延伸至汽车、手机、芯片，乃至潮玩、奶茶与火锅，员工规模突破2万人。支撑这套打法的，是创始人俞浩提出的“遍历法”。 俞浩在访谈中亲口解释：“我们用遍历（挨个接触）的方式，和各地政府有出资能力且产业链匹配的都在谈”。外界借用这描述，把追觅激进扩张的策略整体概括为 “遍历法”，其核心逻辑是——在足够多的方向上广泛投入，相信总有几个能成功跑出来。 遍历法在风险投资领域是成立的。一家基金可以同时下注数十个项目，每个项目投资额、股份额度都有区别，其收益依赖组合的概率，单一项目的失败可由其他项目的回报覆盖，且基金可以随时退出离场。但企业无法做到这一点。企业的每一个BU，都在消耗同一批核心人才、同一个组织系统与同一块资金，200个方向同步铺开，稀释的恰是最稀缺的资源，也就是能够将一个业务真正经营起来的人。 关于战略，穆胜博士有个经典的论断——战略是在资源有限、时间有限、竞对给予的空间有限的前提下，选择有限目标，再决定各项战略级行动的取舍、缓急、轻重。 显然，遍历法并不符合这个判断，俞浩有的，更像是野心，而不是战略。 这里也触及了追觅最深的病根。穆胜咨询在研究人效时区分了两种口径：宽口径人效，以总产出除以总人数；窄口径人效，以北极星指标除以核心人才仓。 一家健康的企业依赖的是窄口径，即依赖那批真正能够承接战略的人将业务经营做起来，且能够让投产比持续增长，这才是业务“活了”。追觅的遍历法，在组织上制造的是宽口径的虚假繁荣：200个BU陈列于账面，总营收与总人数仍在增长，宽口径指标看似稳健；但拆解至每一个BU，几乎没有哪一个能够独立核算出正向的投产比。手机、AI门锁、大家电、汽车这些被裁撤的业务，在扩张期内都从未被要求独立盈利，其存续的依据仅仅是“仍在运转”。 03 战略纠偏能止血吗？ 对于追觅的大幅收缩，媒体多解读为“战略纠偏”：业务摊铺过广，